La crisi causata dal COVID-19 ha avuto un impatto estremamente dirompente. Tuttavia, ha anche offerto ad aziende, governi, università e singoli individui l’opportunità di abbracciare il cambiamento avvalendosi della tecnologia. Pochi hanno assistito da vicino a questa svolta storica verso la trasformazione digitale — e hanno contribuito a plasmarla — quanto David Rowland, di .
In qualità di presidente esecutivo di Accenture, società globale di servizi professionali specializzata nei settori del digitale, del cloud e della sicurezza, Rowland ha recentemente fornito consulenza ai clienti su come affrontare la crisi in corso, abbandonando i sistemi manuali ormai obsoleti e accelerando l’adozione delle tecnologie digitali. È la persona ideale per questo ruolo. Ha iniziato a lavorare presso l’azienda come consulente 37 anni fa e vi ha trascorso tutta la sua carriera. Pertanto, egli è uno dei dirigenti di più lunga anzianità dell’azienda.
Prima di ricoprire il suo attuale incarico, Rowland ha ricoperto il ruolo di amministratore delegato ad interim ( CEO ) e di direttore finanziario (CFO) dell’azienda. In quel periodo della sua carriera, ha svolto un ruolo fondamentale nel determinare livelli record di crescita del fatturato e del valore per gli azionisti. Ha inoltre supervisionato la strategia aziendale volta all’acquisizione di oltre 100 società, al fine di rafforzare le competenze digitali dell’azienda nel settore dell’ e di espandersi per favorire una crescita strategica.
Grazie al proprio passaggio, coronato da successo, alle nuove tecnologie digitali — nonché alla sua tradizione pluridecennale di operare senza una sede centrale globale, con molti dei suoi dipendenti che lavorano da remoto — Accenture si è dimostrat e ben preparata quando è scoppiata la pandemia.
Naturalmente, affrontare una pandemia comporta numerose sfide. Rowland ha recentemente parlato con Endpoint del supporto ai lavoratori da remoto, delle opportunità offerte dall’attuale modello aziendale distribuito e di come i CIO e i CTO possano comunicare al meglio ai propri amministratori delegati e ai consigli di amministrazione l’importanza dei programmi di trasformazione digitale.
La pandemia di COVID-19 ha offerto opportunità di innovazione guidata dalla tecnologia. In quali ambiti le organizzazioni stanno intensificando il proprio impegno?
Si tratta di una domanda che mi viene posta praticamente in ogni conversazione che ho con dirigenti di alto livello, clienti o potenziali clienti. Non vi è alcun dubbio che il COVID-19 abbia costretto le aziende a valutare attentamente a che punto si trovino nel loro percorso di adozione delle nuove tecnologie come strumento per innovare, creare un vantaggio competitivo e generare maggior valore per i propri azionisti.
Come si svolgono tali colloqui con i dirigenti? Da dove si comincia?
Quando parlo con i dirigenti, suddivido il panorama delle aziende in tre categorie.
In primo luogo, vi sono i leader del digitale, ovvero le aziende che negli ultimi anni, prima della pandemia di COVID, hanno investito in modo significativo nelle nuove tecnologie. Hanno dimostrato di essere i più preparati e i più resilienti. Hanno goduto di vantaggi strutturali, tra cui un livello più elevato di efficienza operativa e la flessibilità necessaria per passare rapidamente al lavoro da remoto. Sono riusciti a salvaguardare la crescita e alcuni hanno persino conquistato quote di mercato grazie alle competenze digitali in materia di marketing, prodotti, canali di distribuzione e coinvolgimento dei clienti. Infatti, prima della pandemia di COVID-19, Accenture Research aveva rilevato che i leader del digitale registravano una crescita del fatturato pari al doppio rispetto a quella delle aziende in ritardo. La mia osservazione è che tale tendenza sia proseguita e probabilmente si sia accentuata durante la pandemia di COVID.
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In secondo luogo, vi sono aziende che sono più in ritardo nell’adozione e nell’innovazione legate alle nuove tecnologie. Già prima della pandemia di COVID avevano intrapreso alcune iniziative iniziali in vista della digitalizzazione. Tuttavia, a seguito della crisi, hanno rafforzato il proprio impegno a accelerare in modo significativo lo sviluppo delle proprie capacità di trasformazione digitale al fine di superare la concorrenza — e questa rappresenta probabilmente la categoria più ampia di aziende.
In terzo luogo, vi è la categoria dei “ritardatari digitali”, che forse si stanno impegnando maggiormente ma che, per una serie di ragioni, non stanno compiendo progressi nell’affrontare la pandemia di COVID-19 e nel prepararsi al contesto post-COVID.
Il tema dominante è che il COVID ha determinato una maggiore propensione — o un’accelerazione — da parte delle aziende nell’adozione di nuove tecnologie come elemento fondamentale della propria strategia.
Per quanto riguarda le aziende in ritardo sul fronte digitale, quali sono alcune delle ragioni di tale situazione, sia dal punto di vista operativo che tecnologico?
Ritengo che ciò rifletta o una situazione di difficoltà generale del settore, oppure le difficoltà finanziarie di una specifica azienda. Si trovano ad affrontare una crisi a breve termine, in cui stanno cercando di superare il trimestre in corso in una situazione in cui la loro capacità finanziaria è già limitata. Questa rappresenterebbe la sfida più costante per chi è in ritardo sul fronte digitale.
In alcuni casi, si riscontra una mancanza di determinazione da parte della dirigenza, di immaginazione o di comprensione della necessità imperativa di affrontare questa sfida a quasi qualsiasi costo. Si dice che ogni azienda sia un’azienda tecnologica. Se non lo capite e non raccogliete questa sfida, sarà difficile sopravvivere nel decennio che ci attende.
Se un CIO o un CISO non riesce a ottenere i fondi necessari per finanziare i propri programmi di trasformazione digitale, a cosa è dovuto ciò? Non stanno forse illustrando i vantaggi al proprio CEO ?
Il problema più comune è che non riescono a delineare una visione convincente, su un orizzonte temporale da tre a cinque anni, del valore che si otterrebbe perseguendo una trasformazione guidata dalla tecnologia. Pertanto, all’interno della loro organizzazione interna, con il consiglio di amministrazione, con l’ Community di investimento esterno, con i clienti e così via, manca una comunicazione efficace riguardo alla strategia e al valore.
Il secondo problema è che si tratta di un contesto molto complesso da affrontare. Non intendo dire questo in modo egoistico, considerando il settore in cui opera Accenture. Ma quando si intraprende una vera trasformazione digitale, è necessario ricorrere a un aiuto. Per questi importanti cambiamenti di rotta delle grandi aziende, occorre l’impegno di tutti. È necessario instaurare partnership strategiche con soggetti appartenenti a un ampio spettro dell’ecosistema, affinché vi assistano in questo percorso. Se le aziende non ne prendono atto, ciò costituisce un ostacolo al percorso da intraprendere.
Gli amministratori delegati nutrono sentimenti contrastanti riguardo al lavoro da remoto. Reed Hastings, CEOe di Netflix, ha affermato: «L’impossibilità di incontrarsi di persona, in particolare a livello internazionale, rappresenta un fattore puramente negativo». Qual è la sua opinione al riguardo?
Ancora una volta, questo è uno dei tre argomenti principali che emergono in ogni conversazione che ho con un dirigente di alto livello. Considerare il lavoro da remoto in modo limitativo rappresenta solo la punta dell’iceberg. Il lavoro da remoto fa parte di un mosaico che, in senso più ampio, verte sul modo in cui le aziende stanno ripensando le modalità di lavoro delle persone: gli strumenti, i processi, le modalità di collaborazione tra i dipendenti e gli aspetti culturali che ne derivano. Non si tratta solo del luogo in cui lavorano.
Da una ricerca condotta da Accenture emerge che il 75% dei clienti si aspetta, in sostanza, di ripensare il proprio ambiente di lavoro. Ho modo di dialogare con numerosi dirigenti di alto livello operanti in diversi settori, e le mie interazioni personali confermano le conclusioni della nostra ricerca. In effetti, direi che la questione dell’ambiente di lavoro — e le sue implicazioni sulla cultura, sul coinvolgimento e sulla soddisfazione dei dipendenti, sulla produttività individuale e di gruppo, e su aspetti di questo tipo — rientra tra le considerazioni strategiche più importanti, poiché riguarda davvero il tessuto e il DNA di un’organizzazione.
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Non vi è tuttavia alcun dubbio che il COVID e gli insegnamenti tratti da questo periodo di lavoro da remoto avranno un impatto duraturo sulla strategia relativa all’ambiente di lavoro di tutte le aziende in futuro — e ritengo che, in linea di massima, si assisterà a una diffusione sempre maggiore degli ambienti di lavoro virtuali come norma — il tutto reso possibile dall’incredibile tecnologia di cui disponiamo nel mondo odierno.
In che modo la tecnologia consentirà l’adozione di tale modello di business distribuito?
Le strategie lavorative prevedono che gli ambienti di lavoro virtuali diventino la norma. Non esclusivamente, ma ne faranno parte. Si considerino tutti i progressi compiuti nelle tecnologie che utilizziamo per comunicare e collaborare, non ultimo il video. Il COVID ha rappresentato il momento decisivo per tutti gli investimenti che le aziende hanno effettuato nel settore della tecnologia video. E ha superato la prova. E ritengo che le aziende siano rimaste sorprese dall’efficienza e dall’interconnessione di cui potevano disporre grazie a questa potente tecnologia.
Quali sfide ha dovuto affrontare Accenture nel passaggio a una forza lavoro in remoto e nel fornire ai dipendenti dispositivi come laptop, tablet e PC?
Abbiamo avuto il vantaggio di essere leader nel settore digitale. La nostra attività è caratterizzata da una forte decentralizzazione e da una forte presenza virtuale ormai da diversi decenni. Ciononostante, abbiamo imparato molto. Nel corso di due settimane, abbiamo fatto passare quasi tutti i nostri 500.000-plus dipendenti al lavoro da remoto. Abbiamo riscontrato alcune difficoltà in alcune località in cui non tutti dispongono di connessioni Internet ad alta velocità a casa propria. E, naturalmente, c’è la sfida che molte famiglie devono affrontare quando i nostri uffici diventano le nostre case e ci troviamo a dover conciliare nuove responsabilità familiari e lavorative.
Oltre alle sfide tecnologiche, cos’altro ha imparato?
Abbiamo imparato che per noi era di fondamentale importanza ascoltare anziché dare per scontato — e agire in base a ciò che sentivamo. Poiché per molti dei nostri dipendenti, per una serie di motivi, il lavoro da remoto ha rappresentato una difficoltà. Ad esempio, abbiamo compreso l’importanza dei video per le persone che attribuiscono grande valore al rapporto con i propri colleghi. Quella è stata probabilmente la lezione più importante e l’ostacolo più grande. Ciò ha richiesto una grande capacità di ascolto e la volontà di andare oltre quelle che sarebbero state le procedure e il modo di pensare abituali, per aiutare le persone ad adattarsi e a prosperare in una nuova realtà.
Qual è il commento che riceve più spesso dai clienti riguardo alla ricerca di una via d’uscita?
Il tema ricorrente che sento ripetere dagli amministratori delegati è: «Non vogliamo tornare alla situazione in cui ci trovavamo prima della pandemia». Molti di questi amministratori delegati si rendono conto che le loro aziende stavano innovando e adottando la tecnologia in modo frammentario. Alcune parti di grandi organizzazioni globali si sono dimostrate aggressive e hanno esercitato forti pressioni. Altri invece no. Non era coerente. Ora desiderano che l’intera organizzazione funzioni a pieno regime, promuovendo il programma di adozione delle tecnologie. Questa è una chiara conseguenza del COVID.
