Per ogni maestro, deve esserci un allievo. La successione è al tempo stesso necessaria e importante. Il problema per i CIO consiste nell’individuare quali figure professionali e quali caratteristiche personali saranno necessarie nella prossima fase di crescita o trasformazione dell’azienda.
Allora, come si fa a individuare i candidati più adatti a succedervi quando il ruolo stesso è caratterizzato da così tanti cambiamenti? Abbiamo chiesto al nostro CIO, Erik Gaston di Tanium, di condividere le sue conoscenze ed esperienze sia in qualità di dirigente aziendale che di ex allievo di un dirigente.
Cosa ha imparato su come essere un ottimo CIO? In che modo coltiva il talento? Scopriamolo.
Che aspetto avrà il prossimo “Erik”?
Ah-ah. Beh, è una domanda piuttosto discutibile fin dall’inizio! In base alla mia esperienza, state cercando persone che sappiano rompere gli schemi, non che vi si adattino. Molto dipende dalle Sue strategie di assunzione in qualità di CIO. Ho sempre cercato di assumere professionisti di prim’ordine, con l’intenzione che uno o più di loro potessero diventare il mio successore e, probabilmente, un giorno mi sostituissero nella mia posizione.
Ciò è positivo sia per consentire al CIO di mantenere il proprio livello di eccellenza, sia per consentire all’organizzazione di raggiungere il successo complessivo. La pianificazione della successione è viziata fin dall’inizio se si cerca di creare una struttura a matrioska. Se parliamo di CIO, allora occorrono persone che sappiano gestire bene l’ambiguità e che abbiano una predisposizione naturale al cambiamento… e in grande misura! È probabile che, nel corso della loro carriera, attraversino diverse fasi evolutive del proprio ruolo, reinventandosi continuamente.
Pertanto, occorrono persone dotate di doti innate di leadership, non semplici manager, in grado di anticipare i cambiamenti e di adattare le proprie capacità o la propria mentalità alle esigenze di ciascun ciclo, coinvolgendo le persone nella realizzazione della propria visione.
Ogni CIO ha bisogno di un allievo?
La risposta più semplice è “sì”, ma l’idea di un rapporto unico tra mentore e allievo è troppo limitata. È necessario costituire un gruppo di potenziali successori, tutti dotati di punti di forza e competenze diversificate. Ciò significa operare in diversi settori di attività, non limitandosi alla ricerca o al reclutamento nel settore IT.
È altrettanto probabile che la prossima generazione di CIO provenga da una scuola di economia o da un’accademia di management piuttosto che da discipline tecniche quali le reti, la sicurezza informatica e la scienza dei dati. Si considereranno artefici del cambiamento. Non saranno vincolati da una descrizione delle mansioni.
Devono inoltre padroneggiare il linguaggio aziendale e considerare le risorse tecnologiche come risorse aziendali in grado di generare ricavi e favorire la crescita, non solo come un costo di gestione.
Come si coltiva il talento?
Nello sport si dice che la qualità più importante sia la disponibilità. Credo di aver imparato che essere visibile, presente e disponibile sia davvero importante nella mia carriera manageriale. Non mi sono mai occupato di dire alle persone con chi dovrebbero o non dovrebbero parlare.
In qualità di leader, ciò che conta è essere autentici e, a volte, mostrarsi vulnerabili. È necessario instaurare un rapporto di fiducia. Non si tratta sempre di fornire alle persone le risposte e indicare loro cosa fare, ma piuttosto di porre le domande giuste affinché possano arrivare alla soluzione da sole. Il mentoring è una partita a scacchi ed è compito sia del mentore che dell’allievo concentrare i propri sforzi su un determinato compito o obiettivo, riducendo al minimo le interferenze e le distrazioni.
Una volta instaurato un rapporto di fiducia, è proprio allora che iniziano le cose belle!
Non è forse un’operazione che richiede moltissimo tempo?
Sì. Ed è proprio per questo che è necessario concentrarsi davvero sulla qualità delle conversazioni e delle interfacce. Ritengo che ascoltare sia davvero importante. Lo stesso vale per la precisione nei vostri consigli, nelle vostre intenzioni e nelle vostre aspettative. Dovete inoltre resistere alla tentazione di risolvere il “problema” al posto loro.
Sì, si possono fornire indicazioni e lasciare tracce lungo il percorso, ma non si può sfuggire alla necessità che le persone imparino da sole e raggiungano i propri obiettivi in modo autonomo. I migliori talenti sono sempre in grado di elaborare idee brillanti, pertanto cerco di non privare le persone del tempo di cui hanno bisogno per dedicarsi al proprio lavoro.
Come si fa a capire quando si ha a che fare con un successore naturale?
Speriamo che non ce ne sia solo uno! Ritengo che, se lavora in una grande organizzazione, soprattutto nel settore tecnologico, avrà bisogno di un elenco di candidati, come ho già detto in precedenza. Le persone cambiano lavoro più rapidamente rispetto al passato. Le aziende e i clienti modificano le proprie strategie con una certa frequenza, soprattutto nei periodi difficili.
Tutto ciò costituisce un fattore di incertezza; pertanto, un buon piano di successione ne tiene conto e distribuisce i rischi. Ma per rispondere alla domanda in modo più diretto, ho sempre saputo di avere un potenziale successore quando ho iniziato a constatare che venivano messe in pratica più le idee di quella persona che le mie, man mano che si trasformava in un leader capace e dotato di una propria visione.
La leadership non si limita alle sole idee. Si tratta di crearsi un seguito.
Come si sente all’idea che un giorno qualcuno prenda il suo posto?
All’inizio della mia carriera, ho avuto un ottimo mentore. Mi ha insegnato ad assumere persone di grande valore per assicurarmi una crescita professionale costante. La realtà di qualsiasi lavoro è che, un giorno, Lei non ci sarà più e qualcun altro prenderà il Suo posto.
La Sua responsabilità in qualità di leader è quella di garantire che i Suoi collaboratori abbiano gli strumenti necessari per svolgere il proprio lavoro meglio e in modo più efficiente di quanto faccia Lei! Le imprese devono affrontare un processo di rinnovamento, e ciò vale per tutti i settori della società. Ecco perché è così gratificante assistere a promozioni interne. È un chiaro segno di una cultura aziendale sana e, a mio avviso, nel profondo ogni CIO preferirebbe che le cose andassero così.
Volete passare il testimone, non che venga raccolto dopo essere caduto.
Ritiene che il capo e il mentore debbano essere due persone diverse?
Ebbene, un mentore non deve necessariamente essere un capo. Tuttavia, un capo deve necessariamente fungere da mentore. Nei primi anni della vostra carriera, persone come me si rivolgevano ai propri superiori nel settore IT per ricevere consigli e indicazioni, ma ora le cose sono completamente cambiate.
I programmi di mentoring tendono a svilupparsi trasversalmente alle diverse linee di business, e ritengo che ciò sia vantaggioso per entrambe le parti. Si ha la possibilità di conoscere il mondo degli altri e, si spera, di comprendere le difficoltà che devono affrontare, ciò che li motiva e così via. Per un CIO, si tratta di spunti di grande valore che vanno ben oltre il semplice ruolo di mentore.
Lei è lo sceneggiatore della serie TV di successo *Succession*. Quale dei figli di Logan Roy otterrà la carica più alta?
Beh, questa sì che è davvero una scelta di Hobson! L'unico personaggio che, a mio avviso, possiede l'intelligenza e la grinta necessarie per assumere il comando è Shiv Roy. Come recita un vecchio proverbio, «la mela non cade lontano dall’albero», ma nel caso di *Succession* non sembra essere così. Se fossi Logan Roy, probabilmente troverei una mela su un altro albero!
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