Il burnout tra i team di sicurezza rappresenta un problema molto concreto e molto oneroso. L’ho osservato all’interno dei miei team e, a volte, anche in me stesso. Muoversi a un milione di miglia all’ora, passare da un progetto all’altro tra decine di attività, spegnere un incendio dopo l’altro. A volte capita proprio di trovarsi di fronte a un ostacolo insormontabile.
I professionisti della sicurezza sono l’equivalente del ragazzino olandese che mise il dito nella diga. Proprio oggi, quella diga è crivellata da migliaia di fori. Da un sondaggio condotto da è emerso che un’azienda media riceve oltre 10.000 avvisi di sicurezza al giorno, con quasi il 30% delle aziende che dichiara di ricevere più di 1 milione di avvisi. Si instaura una sorta di “stanchezza da allarmi”. Il fenomeno del burnout è in aumento.
Spesso si pensa che prendersi una pausa risolva il problema. Tuttavia, quando riescono a prendersi una vacanza, possono tornare a sentirsi rigenerati per un giorno, ma spesso il burnout si ripresenta.
Anziché ricorrere a questo ciclo ripetitivo, il nostro team di sicurezza ha individuato una soluzione migliore al problema, che affonda le sue radici in un sistema di gestione del flusso di lavoro giapponese senza tempo noto come “kanban”.
Elaborazione di una soluzione
Per definizione, i professionisti della sicurezza svolgono un lavoro stressante, con minacce sofisticate provenienti da ogni direzione e gravi falle nella sicurezza in grado di paralizzare un’organizzazione. Rispetto al lavoratore americano medio, i professionisti della sicurezza sono:
- Sono più di due volte più propensi a segnalare uno scarso equilibrio tra vita lavorativa e vita privata.
- È più di tre volte più probabile che non si prenda una vacanza completa.
- Sono oltre cinque volte più inclini a preoccuparsi della sicurezza del posto di lavoro.
Uno stress analogo si estende anche alla gestione della sicurezza e alla leadership, ambiti in cui la sicurezza del posto di lavoro è precaria. La durata media dell’incarico di un responsabile della sicurezza informatica (Chief Information Security Officer) è compresa tra 18 e 24 mesi, un periodo di gran lunga inferiore alla durata media di quasi nove anni dell’incarico di un direttore finanziario ( CEO).
«Il modo in cui le persone lavorano naturalmente svolge un ruolo fondamentale e sotteso nello stress e nel burnout del personale addetto alla sicurezza.»
La risposta abituale a queste sfide consiste nell’assumere personale e adottare nuove tecnologie, tra cui l’automazione intelligente e i sistemi , al fine di ridurre il carico di lavoro e le attività ripetitive che richiedono molto tempo. Entrambe sono importanti. Ma troppo spesso le aziende ritengono che si tratti di una soluzione miracolosa.
Ritengo che tali approcci ignorino, a loro rischio e pericolo, l’importanza dei processi aziendali, il terzo pilastro della “triade persone, tecnologia e processi”. Il modo in cui le persone lavorano riveste naturalmente un ruolo fondamentale e determinante nello stress e nel burnout del personale addetto alla sicurezza.
Tanium ha ricevuto il premio “ CSO50 Innovation Award” per il proprio impegno nell’implementazione del kanban “ ”, un processo di flusso di lavoro agile ideato da Toyota a supporto della produzione “just-in-time” e oggi utilizzato anche nello sviluppo di software. Un concetto fondamentale del kanban è che il multitasking sembra efficace sulla carta, ma raramente ha successo nella pratica. Se ogni elemento di un processo di workflow riveste la stessa importanza, allora nulla è importante.
L’approccio “just-in-time” è strettamente legato al carico di lavoro che caratterizza il settore della sicurezza informatica, a differenza di altri metodi agili come Scrum, e ci consente di continuare a stabilire e ridefinire le priorità delle nostre attività man mano che la situazione evolve quotidianamente, o addirittura di ora in ora.
«Rendere visibile il lavoro consente inoltre alla direzione di acquisire una visione d’insieme del carico di lavoro del team e delle richieste che gli vengono rivolte.»
Un elemento fondamentale del metodo Kanban è la visualizzazione del flusso di lavoro di un team. In questo modo, tutti possono vedere le priorità del team e su cosa stanno lavorando gli altri membri del team. Abbiamo constatato che una maggiore trasparenza favorisce un maggiore lavoro di squadra, poiché le persone percepiscono e condividono una sfida comune. Quando la squadra raggiunge un obiettivo comune, la vittoria non è solo di uno, ma di tutti. Ciò ci permette di contare gli uni sugli altri e di incarnare la mentalità “una squadra, una battaglia”.
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Rendere visibile il lavoro consente inoltre alla direzione di acquisire una visione d’insieme del carico di lavoro del team e delle richieste che gli vengono rivolte. I modelli di flusso di lavoro non corretti emergono rapidamente. Possiamo quindi porvi rimedio definendo aspettative più adeguate per le parti interessate o fornendo ai membri del team una formazione trasversale su nuove competenze. Dando al nostro team la possibilità di affrontare nuove sfide, possiamo colmare le lacune nelle competenze, offrire opportunità di crescita e migliorare la nostra capacità di stare al passo con la domanda.
Monitoraggio dei nostri indicatori
Abbiamo iniziato a monitorare alcuni indicatori: il tempo necessario per portare a termine un’attività (frequenza di ciclo), la frequenza con cui nuove attività vengono assegnate al team (frequenza di arrivo) e la frequenza con cui il nostro team porta a termine il lavoro (frequenza di produzione). Ad esempio, quando il tasso di arrivo superava il tasso di produzione, ricevevamo un segnale basato sui dati che indicava che i nostri processi e strumenti necessitavano di un’ulteriore ottimizzazione oppure che era necessario aumentare il personale assegnato a un progetto.
Alla fine, abbiamo constatato che questo sistema di flussi di lavoro ha migliorato le prestazioni dei nostri analisti della sicurezza. Visualizzando il nostro lavoro in un unico posto, ci siamo subito resi conto che il nostro team stava lavorando contemporaneamente su troppe attività nel tentativo di soddisfare l’aumento della domanda. Anziché assumere altro personale o acquistare nuove tecnologie, abbiamo utilizzato il metodo Kanban per fissare dei limiti al numero di attività in corso (WIP) che ciascuno poteva gestire contemporaneamente.
«Abbiamo ridotto le inefficienze causate dal continuo passaggio da un’attività all’altra e abbiamo visto il nostro tempo di ciclo ridursi da 15 giorni a sei giorni.»
Sembra controintuitivo. Tuttavia, riducendo le attività in corso (WIP), abbiamo ridotto le inefficienze causate dal continuo passaggio da un’attività all’altra e abbiamo visto il nostro tempo di ciclo ridursi da 15 giorni a sei giorni. In altre parole, ora potremmo portare a termine due compiti e mezzo nel tempo che prima ci occorreva per completarne uno solo. Inoltre, il nostro tasso di difetti — ovvero la percentuale di casi in cui abbiamo generato un errore o un risultato non ottimale — è diminuito, in media, di oltre la metà.
Porre fine al ciclo del burnout
Il burnout è un problema sistemico e profondamente radicato tra i professionisti della sicurezza informatica. Si crea così un ciclo ripetitivo di inserimento, esaurimento delle risorse e abbandono.
Nulla è più doloroso che perdere un membro del team a causa del burnout. Se un membro del team si sente esausto, è probabile che anche gli altri provino la stessa sensazione. E quando una persona se ne va, il problema non fa che aggravarsi. Tutti gli altri devono farsi carico del lavoro in eccesso, il che porta a un maggiore esaurimento.
Ma le cose non devono necessariamente andare così.
Grazie all’adozione del metodo Kanban, abbiamo migliorato il nostro equilibrio tra vita professionale e vita privata. I cambi di attività, fonte di onere e stress, e i ritardi accumulati a livello individuale erano ormai un ricordo del passato, sostituiti da uno sforzo comune e da tempi di completamento più rapidi. Poiché portavamo a termine i compiti più rapidamente, ogni membro del team sentiva di potersi concedere le pause prolungate di cui aveva bisogno senza deludere i propri colleghi.
Affrontare di petto l’epidemia di burnout richiede un cambiamento della nostra cultura. In qualità di responsabili della sicurezza informatica, dobbiamo far capire ai nostri team che è normale avere dei limiti di capacità. Certo, il nostro lavoro ci richiederà sempre di spingerci oltre quel limite e, a volte, persino di superarlo. Tuttavia, se ottimizziamo la nostra efficienza, possiamo garantire che i nostri team non lavorino a ritmi troppo sostenuti per periodi troppo lunghi.
Non riusciremo mai a risolvere completamente il problema del burnout. Ma possiamo assumerci collettivamente la responsabilità di trovare nuovi modi per affrontarla. I leader nel settore della sicurezza dovrebbero provare a utilizzare metodologie di flusso di lavoro agili come il Kanban.
